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Si queremos hablar de conducta organizacional -es realmente una temática extensa, así que intentaré condensarla al máximo en este post-, primero de todo creo conveniente dejar claro el concepto, organización.
Greenberg (2010) afirma que "una organización es un sistema social estructurado que consiste de grupo e individuos trabajando juntos para lograr objetivos prestablecidos".
Poter Lawler y Hackman (1975) desde una perspectiva cognitiva, señala que "las organizaciones determinan la conducta organizacional proporcionando los estímulos a los que sus miembros están expuestos. Estos estímulos serían las expectativas que comunican a sus miembros y los recursos que proporciona. Por su parte, los miembros se comportan en la organización de acuerdo con las necesidades y objetivos que esperan alcanzar en ella y con sus habilidades y energía".
Por lo tanto, podemos entender que una organización es un conjunto estructurado de personas que trabajan para conseguir unos objetivos comunes para ésta y que a su vez, ella les proporciona la satisfacción de parte de sus expectativas. En este sistema podemos encontrar tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional.
Establecida esta base conceptual, la conducta organizacional sería pues, el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción de las personas, la organización misma (Morehead & Griffin).
La conducta está influenciada por cómo los individuos perciben la organización de la cual forman parte y desde la posición que éstos ocupan en ella. Está claro, por ejemplo, que la visión que pueda tener un capataz no será la misma a la de un trabajador en una producción en cadena -cabe decir que dichas diferencias han propiciado el estudio del clima organizacional-.
La historia del comportamiento organizacional nos indica que tiene sus raíces en el enfoque conductista de la administración, o sea, la creencia en que la atención específica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad (Dubrin, 2003)
He aquí una asignatura pendiente en la cultura empresarial de nuestro país, donde la gran mayoría de gerentes son del parecer que cuanto más se aprieta al trabajador - augmentar jornadas laborales con horas extras sin retribución alguna, especificación del trabajo, despersonalización (que se llame al trabajador de forma reiterada por el nombre equivocado a pesar de que la plantilla sea muy reducida, que su opinión no sea valorada, etc.), recortes salvajes de sueldos, abaratamiento del despido, presión psicológica (chantaje para escoger el período vacacional) y un largo etcétera que acaba por resumirse en la palabra miedo-, éste más va a rendir e incluso la producción va a ser de mayor "calidad".
Tremendo y peligroso error!
Otro elemento que puede parecer secundario pero que realmente marca la diferencia e influye en la conducta, es el entorno físico en el que se trabaja.
Estar en un despacho de 2x3m con vistas al patio interior (en concreto a la ventana del w.c de la propia oficina), tener poca luz natural, mala o poca ventilación, que la oficina sea tan pequeña que a la que hablen dos personas por teléfono los otros trabajadores si necesitan comunicarse también por esa vía, tengan que levantarse e irse (todos sabemos que en el ámbito del trabajo social el teléfono es una herramienta básica y de constante uso), hacen que la motivación de cualquier trabajador sea mínima.
Es decir, todos podemos ver que éstas no son, precisamente, las condiciones más adecuadas que un líder podría proporcionar a sus trabajadores para aumentar su rendimiento.
Un buen liderazgo, que no gerencia, es un elemento puntal en todo sistema estructurado y que por supuesto repercute en la conducta organizacional.
El líder es una persona a la que el grupo sigue y reconocen como tal, que (se) involucra al colectivo en los objetivos y metas a cumplir mediante la comunicación y motivación, no la imposición. Posee también cualidades negociadoras y mediadoras antes los posibles conflictos y habilidad para extraer el potencial de cada uno.
El 'buen' líder puede ser una figura formal -reconocida e instaurada por la estructura organizacional-, o informal - surgida de manera espontánea entre los componentes del grupo y solamente reconocida por ellos-.
Por el contrario, el gerente consigue determinadas metas mediante el trabajo de los demás individuos, supervisa y controla las actividades de éstos, se encarga de distribuir recursos y de la toma y/o ejecución de decisiones, etcétera. Es decir, no siempre un gerente es un líder.
Cuando hablamos de motivación y de objetivos comunes en una organización, no podemos dejar de nombrar a los equipos de trabajo, su diferenciación respecto a los grupos y su rendimiento.
Un grupo son dos o más individuos interdependientes que interactúan entre si y se unen para lograr objetivos específicos. En cambio los equipos están formados por miembros que trabajan en un objetivo común y específico usando sinergia (unión de varias fuerzas para lograr una mayor efectividad) positiva, responsabilidad individual y/o mutua, usando destrezas complementarias.
Para que un equipo sea eficaz hay que tener en cuenta ciertas características:
Los equipos tienen distintas necesidades. Las personas que formen parte de ellos deben ser seleccionadas para que estos roles sean cumplidos. Los perfiles más destacados serían los siguientes: facilitador, creador, promotor, asesor, organizador, productor, controlador, proveedor y consejero.
Cuando un equipo de trabajo valora la diversidad, poseerá la capacidad de maximizar dicha diferencia.
Realmente, trabajar en equipo beneficia a cualquier organización, ya que está otorgando mejoría en las áreas de comunicación, calidad, creatividad, rendimiento, colaboración y motivación. Pero creo no equivocarme al decir que, dicha cultura de trabajo está infinitamente más instaurada en el resto de Europa y Estados Unidos que no en España -a no ser que hablemos de empresas extranjeras con sede en el país y sobre todo las que están enfocadas en el ámbito del diseño, la arquitectura o la informática, claro. Siempre me quedo con la boca abierta al ver las oficinas de dichas empresas, con sus salas polivalentes, áreas de descanso, etc.- Os aseguro que esto no es lo más habitual en el ámbito social, al menos desde mi experiencia. Una pena sin duda.
Para finalizar y como resumen, podríamos decir que la conducta organizacional no es un elemento estático, pues depende de los objetivos que se marque la organización, de la persona o personas que estén al mando para llevarlos a cabo y sus cualidades (líder), del personal (diversidad), su coordinación (grupos o equipos) y metodología de trabajo (efectividad), del entorno físico y recursos disponibles, etc., todo ello repercutiendo al final en una mayor o menor satisfacción del trabajador y como consecuencia de su rendimiento y actitud respecto a la organización de la cual forma parte.
Si se quiere profundizar más sobre el tema, recomiendo la realización del curso "Conducta Organizacional" llevada a cabo por - Plataforma Miriada X -, el cual me ha servido de fuente bibliográfica para la realización de éste post.
Poter Lawler y Hackman (1975) desde una perspectiva cognitiva, señala que "las organizaciones determinan la conducta organizacional proporcionando los estímulos a los que sus miembros están expuestos. Estos estímulos serían las expectativas que comunican a sus miembros y los recursos que proporciona. Por su parte, los miembros se comportan en la organización de acuerdo con las necesidades y objetivos que esperan alcanzar en ella y con sus habilidades y energía". Por lo tanto, podemos entender que una organización es un conjunto estructurado de personas que trabajan para conseguir unos objetivos comunes para ésta y que a su vez, ella les proporciona la satisfacción de parte de sus expectativas. En este sistema podemos encontrar tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional.
Establecida esta base conceptual, la conducta organizacional sería pues, el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción de las personas, la organización misma (Morehead & Griffin).
La conducta está influenciada por cómo los individuos perciben la organización de la cual forman parte y desde la posición que éstos ocupan en ella. Está claro, por ejemplo, que la visión que pueda tener un capataz no será la misma a la de un trabajador en una producción en cadena -cabe decir que dichas diferencias han propiciado el estudio del clima organizacional-.
La historia del comportamiento organizacional nos indica que tiene sus raíces en el enfoque conductista de la administración, o sea, la creencia en que la atención específica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad (Dubrin, 2003)
He aquí una asignatura pendiente en la cultura empresarial de nuestro país, donde la gran mayoría de gerentes son del parecer que cuanto más se aprieta al trabajador - augmentar jornadas laborales con horas extras sin retribución alguna, especificación del trabajo, despersonalización (que se llame al trabajador de forma reiterada por el nombre equivocado a pesar de que la plantilla sea muy reducida, que su opinión no sea valorada, etc.), recortes salvajes de sueldos, abaratamiento del despido, presión psicológica (chantaje para escoger el período vacacional) y un largo etcétera que acaba por resumirse en la palabra miedo-, éste más va a rendir e incluso la producción va a ser de mayor "calidad".
Tremendo y peligroso error!
Otro elemento que puede parecer secundario pero que realmente marca la diferencia e influye en la conducta, es el entorno físico en el que se trabaja.
Estar en un despacho de 2x3m con vistas al patio interior (en concreto a la ventana del w.c de la propia oficina), tener poca luz natural, mala o poca ventilación, que la oficina sea tan pequeña que a la que hablen dos personas por teléfono los otros trabajadores si necesitan comunicarse también por esa vía, tengan que levantarse e irse (todos sabemos que en el ámbito del trabajo social el teléfono es una herramienta básica y de constante uso), hacen que la motivación de cualquier trabajador sea mínima.
Es decir, todos podemos ver que éstas no son, precisamente, las condiciones más adecuadas que un líder podría proporcionar a sus trabajadores para aumentar su rendimiento.
Un buen liderazgo, que no gerencia, es un elemento puntal en todo sistema estructurado y que por supuesto repercute en la conducta organizacional.
El líder es una persona a la que el grupo sigue y reconocen como tal, que (se) involucra al colectivo en los objetivos y metas a cumplir mediante la comunicación y motivación, no la imposición. Posee también cualidades negociadoras y mediadoras antes los posibles conflictos y habilidad para extraer el potencial de cada uno.
El 'buen' líder puede ser una figura formal -reconocida e instaurada por la estructura organizacional-, o informal - surgida de manera espontánea entre los componentes del grupo y solamente reconocida por ellos-.
Por el contrario, el gerente consigue determinadas metas mediante el trabajo de los demás individuos, supervisa y controla las actividades de éstos, se encarga de distribuir recursos y de la toma y/o ejecución de decisiones, etcétera. Es decir, no siempre un gerente es un líder.
Cuando hablamos de motivación y de objetivos comunes en una organización, no podemos dejar de nombrar a los equipos de trabajo, su diferenciación respecto a los grupos y su rendimiento.
Un grupo son dos o más individuos interdependientes que interactúan entre si y se unen para lograr objetivos específicos. En cambio los equipos están formados por miembros que trabajan en un objetivo común y específico usando sinergia (unión de varias fuerzas para lograr una mayor efectividad) positiva, responsabilidad individual y/o mutua, usando destrezas complementarias.
Para que un equipo sea eficaz hay que tener en cuenta ciertas características:
- Objetivos claros
- Destrezas importantes
- Confianza mutua
- Compromiso unificado
- Buena comunicación
- Habilidades de negociación
- Liderazgo adecuado
- Apoyo interno y externo
Los equipos tienen distintas necesidades. Las personas que formen parte de ellos deben ser seleccionadas para que estos roles sean cumplidos. Los perfiles más destacados serían los siguientes: facilitador, creador, promotor, asesor, organizador, productor, controlador, proveedor y consejero.
Cuando un equipo de trabajo valora la diversidad, poseerá la capacidad de maximizar dicha diferencia.
Realmente, trabajar en equipo beneficia a cualquier organización, ya que está otorgando mejoría en las áreas de comunicación, calidad, creatividad, rendimiento, colaboración y motivación. Pero creo no equivocarme al decir que, dicha cultura de trabajo está infinitamente más instaurada en el resto de Europa y Estados Unidos que no en España -a no ser que hablemos de empresas extranjeras con sede en el país y sobre todo las que están enfocadas en el ámbito del diseño, la arquitectura o la informática, claro. Siempre me quedo con la boca abierta al ver las oficinas de dichas empresas, con sus salas polivalentes, áreas de descanso, etc.- Os aseguro que esto no es lo más habitual en el ámbito social, al menos desde mi experiencia. Una pena sin duda.
Para finalizar y como resumen, podríamos decir que la conducta organizacional no es un elemento estático, pues depende de los objetivos que se marque la organización, de la persona o personas que estén al mando para llevarlos a cabo y sus cualidades (líder), del personal (diversidad), su coordinación (grupos o equipos) y metodología de trabajo (efectividad), del entorno físico y recursos disponibles, etc., todo ello repercutiendo al final en una mayor o menor satisfacción del trabajador y como consecuencia de su rendimiento y actitud respecto a la organización de la cual forma parte.
Si se quiere profundizar más sobre el tema, recomiendo la realización del curso "Conducta Organizacional" llevada a cabo por - Plataforma Miriada X -, el cual me ha servido de fuente bibliográfica para la realización de éste post.
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